Gender Mainstreaming als Veränderungsprozess

 

Es wurde schon angesprochen, dass Gender Mainstreaming-Umsetzung – wie jeder Organisationsentwicklungsprozess – einen Wandel in Organisationen bewirkt, dem gegenüber Widerstände auftreten können. „Es gibt kaum eine Sachfrage der Transformation, die nicht zugleich als Machtfrage erlebt wird bzw. interpretierbar ist,“ meint Ralf Lange in seinem Buch „Gender-Kompetenz für das Change Management“. Individuelle Widerstände ergeben sich dabei zumeist aus der Angst vor Status-, Macht- oder Gesichtsverlust. Daneben kann es sein, dass Gender Mainstreaming grundsätzlich abgelehnt wird, weil der Nutzen für die Organisation nicht erkannt wird.

 

Was bei Veränderungsprojekten wie der Gender Mainstreaming-Implementierung zu bedenken ist:

 

Commitment der relevanten EntscheidungsträgerInnen in allen Phasen einholen,

Transparenz darüber erzeugen, was an Veränderungen geplant ist und was das für die Einzelnen bedeutet,

Bedenken und Kritik aufnehmen, damit Informationsdefizite erkannt und korrigiert werden können,

Herausstreichen positiver Ausblicke, Potenziale und Chancen, die im geplanten Wandel stecken,

Mitgestaltungsmöglichkeiten für die betroffenen Akteursgruppen schaffen,

begleitende Evaluierung um die unterschiedlichen Interessen reflektieren zu können und nutzbar zu machen,

für einen Transfer der Ergebnisse in die Gesamtorganisation sorgen.

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Der Transfer von Projektergebnissen sollte nicht erst nach Abschluss des Projekts beginnen. Es sollte darauf geachtet werden, dass Projektentwicklungen nicht hinter verschlossenen Türen stattfinden, sondern allen Beteiligten zugänglich gemacht werden. Der Transfer der Ergebnisse nach Projektabschluss wird in der letzten Station Nachbereitung des Planungstools beschrieben.

 

 

*Ralf Lange, Gender-Kompetenz für das Change Management, Haupt Verlag, 2006; Seminar „Wie bringe ich Gender Mainstreaming in die Organisation“ der Seminarreihe „Gender Mainstreaming in Theorie und Praxis“, POP UP GeM